[分享]優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，是在項(xiàng)目開始前就開始展示“優(yōu)秀”的

項(xiàng)目怎么可能沒有目標(biāo)呢？仔細(xì)想一下，項(xiàng)目目標(biāo)明確嗎？會(huì)不會(huì)有好幾個(gè)目標(biāo)？大家對目標(biāo)是否有一致的認(rèn)同？

項(xiàng)目應(yīng)該只有一個(gè)主要目標(biāo)，過多的目標(biāo)會(huì)分散注意力。

如果有些目標(biāo)是大家認(rèn)為可以在項(xiàng)目過程中順便產(chǎn)生的，那么就讓它自然產(chǎn)生，不要一開始把它定為項(xiàng)目的目標(biāo)。將目標(biāo)盡可能地細(xì)分為明細(xì)的任務(wù)（子目標(biāo)），這與多個(gè)目標(biāo)不同，每個(gè)任務(wù)都是圍繞一個(gè)中心服務(wù)的，不會(huì)互相抵觸。

更重要的是，大家眼中的目標(biāo)是否一致。在項(xiàng)目開始前，一定要與公司領(lǐng)導(dǎo)和客戶（如果與客戶有關(guān)）就該問題達(dá)成絕對一致的看法，然后將這個(gè)信息傳達(dá)到所有相關(guān)人員。

是否有崗位職責(zé)書、項(xiàng)目任命書？如果有，需要仔細(xì)研讀一下，明確管理的職責(zé)和權(quán)限。有些事是你能做的，有些事是你愿做的，這里要明確哪些是你負(fù)責(zé)做的——具體的事情可能需要其他人協(xié)助或者授權(quán)給別人，但是責(zé)任還是你的。

作為管理者一定要明確手中有哪些權(quán)力，而且要清楚如何利用職權(quán)（不是濫用職權(quán)），這樣才能清楚要采取的策略。權(quán)力很大，可以更威嚴(yán)，但是要公證；權(quán)力很小，可以嘗試多一些感情投資的策略。明確的文檔也好，直接的交流也好，總之最好在項(xiàng)目開始前確定該做和能做的事。

通常公司會(huì)有對項(xiàng)目管理的規(guī)范，應(yīng)該使自己的項(xiàng)目過程符合規(guī)定。

項(xiàng)目開始前就應(yīng)該弄清楚你的一些習(xí)慣是否與公司規(guī)范有沖突。如果確實(shí)有些好的操作是規(guī)范以外的，可以在項(xiàng)目中將它們結(jié)合起來，或者提出來并修改規(guī)范，但不能作為違反規(guī)范的理由。

有時(shí)規(guī)范可以在許可的情況下進(jìn)行裁減或調(diào)整，但前提是，你要清楚規(guī)范是什么。你所理解的流程會(huì)在項(xiàng)目中得以貫徹，所以一開始就要讓它合乎要求。

如果項(xiàng)目是在需求明確后才確定實(shí)現(xiàn)的技術(shù)，那么現(xiàn)在可以不考慮這個(gè)問題。大多數(shù)情況下，在項(xiàng)目開始時(shí)就已決定使用某種技術(shù)了。

通常項(xiàng)目經(jīng)理可以不需要非常嫻熟的技術(shù)能力，因?yàn)榭梢栽陧?xiàng)目組或公司層面配置技術(shù)專家，但是項(xiàng)目經(jīng)理還是應(yīng)該對需要使用的技術(shù)有一定的了解——這樣可以了解其他專家或資深技術(shù)人員所描述的問題和解決方案，然后做出決策。

項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)實(shí)際情況制定一個(gè)自己的學(xué)習(xí)計(jì)劃，以防止技術(shù)問題對項(xiàng)目的判斷造成損失。

人員是很重要的資源。一般項(xiàng)目中人員的使用是分階段的，但是需要什么樣的人應(yīng)該是開始就確定的，除非使用什么技術(shù)還沒確定，那人員確定也必定是階段性的。

確定項(xiàng)目需要的人員技能，了解所有可用的人員信息，根據(jù)需求選擇合適的人員組建項(xiàng)目組——這是理想狀況，幾乎沒見過。不過作為一個(gè)原則還是適用的。

首先，對項(xiàng)目組進(jìn)行角色組織，應(yīng)綜合考慮公司的規(guī)定、目前的技術(shù)能力、項(xiàng)目的時(shí)間要求等因素涉及項(xiàng)目組的角色，確定各角色的職責(zé)和能力要求。

其次，從人力資源部，各項(xiàng)目組了解可用人員的情況，如果人員是既定的，也可以在了解已定人員的信息后，多了解一些其他人員，畢竟你可能還有其他的選擇。

最后，看人員是否能適用于項(xiàng)目組，很多時(shí)候，不可能直接找到所有合適的人，所以現(xiàn)在不“完全合適”的人，不一定是不可用的。如果有差距，那么相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃、招聘計(jì)劃就該列入考慮范圍。

盡可能在項(xiàng)目早期明確需要的資源，除了剛才提到的人力，還有資金、設(shè)備等。僅僅清楚資源需求是不夠的，還要明確這些資源的提供者。不可能指望提交一份“資源需求清單”，就可以等著你要的資源在計(jì)劃的時(shí)候出現(xiàn)，項(xiàng)目經(jīng)理必須清楚，通過什么途徑可以獲得這些資源。

一般認(rèn)為，客戶是對項(xiàng)目提出要求的人，然而客戶也往往是能夠提供各種資源的人，比如測試環(huán)境、特殊設(shè)備等。

以上工作完成后，可以開始完成項(xiàng)目計(jì)劃了，實(shí)際項(xiàng)目計(jì)劃就是這些信息的固化表示。之所以讓每項(xiàng)工作都作為獨(dú)立的任務(wù)去完成，而不包括在制定計(jì)劃這一個(gè)工作中，是希望避免出現(xiàn)還沒有完全了解狀況就急于完成計(jì)劃的狀況。就是因?yàn)橛?jì)劃很重要，所以更不要急于寫出項(xiàng)目計(jì)劃。

制定項(xiàng)目計(jì)劃的第一個(gè)重要原則是實(shí)際：計(jì)劃要合理和可行。寫出一個(gè)大家都感覺良好的計(jì)劃，不一定是好事，應(yīng)該充分考慮目前的運(yùn)作能力、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等因素后制定出可操作的計(jì)劃。制定項(xiàng)目計(jì)劃的第二個(gè)原則是分步明細(xì)：很難在一開始就將所有的階段計(jì)劃細(xì)化，可以先定出階段性的計(jì)劃和細(xì)化計(jì)劃的時(shí)機(jī)，然后再細(xì)化最近步驟的內(nèi)容。制定項(xiàng)目計(jì)劃的第三個(gè)原則是描述清晰，沒有歧義。

項(xiàng)目計(jì)劃最好與主要的相關(guān)人員充分討論后得出。最后計(jì)劃一定要通過認(rèn)真的評審，得到所有相關(guān)部門和人員的認(rèn)可。